海尔的定力:自海尔人单合一提出到现在已经过去了13年,海尔仍继续探索着物联网时代企业的发展范式,这是张瑞敏的定力,也是海尔的定力。残酷的市场竞争中,只有不断调整自己,才能生存下去。企业和人一样,也需要定力,坚持做自己认为对的事情。

2018年3月,路过美国宾夕法尼亚州的葛底斯堡时,张瑞敏说,美国南北战争,南方之所以最终失败,林肯签署颁布的《宅地法》,起了重要作用。该法令规定,每个公民缴纳10美元登记费,就能在美国西部获得总数不超过160英亩的土地,连续耕种5年以上,就能合法拥有这块土地。这从根本上阻止了南方奴隶主向西夺取土地的可能,也鼓舞了西部农民反对奴隶制的斗争。

从最本质处考虑问题,是他的一种习惯,也是海尔进行管理模式创新的动因之一。在他看来,管理模式创新比产品创新更加重要,前者事关企业的核心竞争力,后者事关企业的核心产品。“有核心产品不一定有核心竞争力,但有核心竞争力可以整合出核心产品。”

9月20日,在第二届“人单合一模式国际论坛”上,张瑞敏首次提出了物联网时代的“三生”体系,即“生态圈、生态收入、生态品牌”。生态圈对应社群经济,生态收入体现共享经济,生态品牌对应体验经济,构成了递进的逻辑链条。

对海尔来说,这是其创始人在企业发展的关键时刻,为大家指出的方向。过去三十多年,他总能通过自己的思考,做出准确的判断。对中国企业来说,这也意味着一种新的可能,那就是在即将到来的物联网时代,走在世界管理的前列。

人和企业都需要定力

对现在的年轻人来说,20岁之前,大多没有经历过什么生活的磨难,在迷惘中浪费时间的人,比比皆是。张瑞敏17岁时,正好赶上“文化大革命”开始,除了“马恩列斯毛”的书,什么书都没得看。有一次,学校图书馆的窗户被砸破,他们钻进去,捡了一些书出来,为了阅读的时候不被发现并且方便传阅,还给这些书包上了书皮。

那个特殊的历史时期,图书馆作为“思想的富矿”,往往被封存起来,只有少数有胆量者,才能进入“矿区”。他还记得当时的一些书目——契诃夫短篇小说、莎士比亚作品、巴金和茅盾的小说,以及范文澜的《中国通史简编》(他反复读过多遍)。

后来,他对《经济观察报》的记者说:“‘文革’那种混乱的时候,读书可以使你对很多事情有一定的认识。所以,后来我基本上保持了这种阅读习惯。”

很早,他就显现出了强大的定力,就是不管外界风向如何,总是要做自己认为对的事情,坚持独立思考。他当时读的最多的书,主要是文学类和历史类,这两类书恰恰最容易激发人的想象与思考。

正如意大利政治思想家马基雅维利所说,阅读历史可以在历史中探索优秀人物的事迹,看到他们在战争中如何表现自己,探究他们胜利和失败的原因。

后来,在漫长的管理生涯中,他的阅读是实用主义的,主要是为了企业经营,特别是对企业转型有好处的东西,都会吸收过来。他读老子的《道德经》,凯文·凯利的《失控》,不只是出于兴趣和消遣,更是为了参透世界的本原,以及企业经营的奥义。

对企业家来说,所谓思考的深度,就在于思考的东西是所有企业都困惑的东西,思考的目的是为所有企业找到出路。更重要的是,找到出路之后,要无所畏惧地带头走上这条路。

企业外部的人,可能很难理解动荡的市场环境,给经营者带来的压力与焦虑感。2008年,也就是金融危机最为深重的时刻,有国家发改委的官员来海尔调研,张瑞敏说过这样一段话:“现在卖家电就相当于卖海鲜,时间稍微一长,马上就降价。

像平板电视,去年基本上一年平均降一万,年初上市三万多的产品,到年底一定是一万多。手机从生到死,平均每天降三块。所以库存对企业是极大的杀伤力,只要在库里一呆,直接就完了。而且最近更厉害,最近原材料一降,只要听说原材料降价了,市场一下子就下去了。”

你也很难想象,线下连锁企业如日中天时,对家电企业的控制力度竟然如此之大:要求供应商先发货后付款,要求大面积铺货,但降价促销,却不和供应商商量,产品卖出多少钱,就是多少钱。为了不受制于人,海尔坚持“现款现货”,不付款,就不发货。线下连锁企业一度流传一个说法:最难办的企业就两家,国内是海尔,国外是索尼,因为这两家公司,都坚持“现款现货”。

正是在2008年,海尔开始推行“零库存”,取消全国各地的仓库,不再向仓库发货,改为直接向客户发货。同时加大销售网络的建设,从县到镇再到村,提出“只要马车能到的地方,我们货一定能送到”的口号。在城市,则是开设社区店,每个城市的每个街道办事处,都要开设社区店。

残酷的市场竞争中,只有不断调整自己,才能生存下去。企业和人一样,也需要定力,坚持做自己认为对的事情。始于2005年的“人单合一”模式变革,就是为了“与用户零距离”,当企业能为用户定制生产,当企业能及时响应用户需求,也就不会被人扼住喉咙了。

拼出完整的变革图景

2010年,张瑞敏见了两位世界级管理大师,一位是迈克尔波特,一位是加里哈默尔。

迈克尔波特成名很早,32岁已经是哈佛商学院的终身教授。他提出的“五种竞争力模型”,至今仍是全球企业家制定战略最强有力的分析框架。

张瑞敏说:“战略后面要跟着组织结构的变化。我们现在推进的,就是由‘正三角’到‘倒三角’的组织结构调整,让每一个人都面对消费者,了解消费者的需求。”

波特没有给出太多的建议,他只知道海尔一直试图通过与消费者的沟通和接触,摆脱不理性竞争,建立自己的竞争优势。

在旧金山,加里哈默尔对“人单合一”模式感到很吃惊:“每个雇员都是自己的CEO,每个人都有自由去做他选择的事情,也就是为客户服务,每个人都有自己的利润和目标。张瑞敏描述他的愿景,我必须要说他的想法比较大胆,大胆到近乎疯狂。”哈默尔是前伦敦商学院教授,被《财富》杂志称为“当今商界战略管理的领路人”,提出过著名的“核心竞争力”理论,解释了成功企业竞争优势长期存在的原因。

张瑞敏对他解释,海尔这么做的主要原因:“市场上用户的个性化需求增加,我们需要知道用户的需求,迅速做出反应,把用户的不满意变成满意。自主经营体的目的就是能够在个性化需求的时代,实现快速反应,快速满足用户需求。”

可见海尔当时对组织结构的调整,已经超出两位管理大师的认知,尽管相比日后进一步拆散组织结构,变革的大幕才刚刚开启。2010年前后,张瑞敏还见到了当世最有名的几位管理者:GE前CEO杰克韦尔奇、IBM前CEO路易斯郭士纳、京瓷创始人稻盛和夫。

在波士顿,他和韦尔奇探讨了接班人培养的问题。GE的接班人制度,被认为是企业接班人选拔的典范。但韦尔奇选出的接班人,并不太成功。实际上,海尔推行“人单合一”模式,就注定不会把企业的命运寄托在某个人身上。不过,他对韦尔奇那句“让大公司装上小公司的灵魂”深感兴趣,这正是他想让海尔做到的。

与郭士纳在佛罗里达州见面,他在纸上画出了“倒三角”的组织架构图,还没说话,郭士纳眼睛一亮,兴奋地说:“我知道你要说什么。”他在任时也想推动IBM进行类似变革,因为风险太大而作罢,几十万人的公司,如果乱了,后果很难想象。他们都是大公司的变革者,能够理解对方的处境。

郭士纳说:“我们首先要相信一个事实:一般的人都不想改变。尤其重要的是,中层员工最不想改变,反倒年轻人可能愿意改变。”郭士纳想到了,张瑞敏不但想到了,还做到了。2013年,海尔开始“消灭中层”,一万多名中层干部离开公司,隔热层消失,各部门并联得以实现。

“敬天爱人”的稻盛和夫,被称为日本“经营之圣”,其“阿米巴”经营模式,将整个公司分割成许多小型组织,实现了全员参与经营。但阿米巴团队的分配,没有考虑当期利益。

稻盛和夫的解释是,这是为了防止员工两极分化的副作用:业绩越好的人越努力,业绩稍差的员工破罐子破摔,对公司员工整体的干劲和精神风貌产生很大的损害。

而“人单合一”的机制设计来自一个重要理念:员工要创造用户价值,并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。这一点,张瑞敏与郭士纳的观点是一致的,那就是“想改变什么,薪酬就要强化什么”。他始终认为,要调动员工的积极性,单靠精神激励是不够的,薪酬机制必须调整,这才是对人性的尊重。

无论是知名学者,还是管理者,都不可能给出现成的变革路线图。张瑞敏与他们交流,多多少少是因为他们的研究与实践,在某些地方暗合了海尔的变革逻辑。通过交流,他在印证自己的想法,尽可能拼出完整的变革图景。

在这次“人单合一模式国际论坛”上,哈默尔带来了名为《科层制必将走向消亡》的主题演讲,其中回顾了他与张瑞敏的第一次见面:“8年前,我和张瑞敏先生第一次在加州见面,当时他说我们要鼓励员工,让他们成为创客,因为人不仅是达到目的的工具,他们就是目的本身,海尔的目标是让所有人成为自己的CEO,帮助所有人实现自己的价值。”

当哈默尔说出“科层制就是一个毒瘤,作为CEO,我们必须清醒认识科层制”这样的话时,我们知道海尔的实践,也深深地影响了他的研究。

以成为生态组织为目标

过去的8年,互联网从PC互联网进化到了移动互联网,海尔的变革也一直在进行中:2012年,开始推行“小微”创业;2016年,“人单合一”复制到医疗、传媒等领域;2017年,牵头制定大规模定制的国际标准,并且第9次蝉联全球大型白色家电第一品牌。

所有企业都希望活得久一些,但大多数企业都是帝国式思维——把企业尽可能做大做强,然后用各种管理手段延续生命力。海尔不认为这个世界上有不死的企业,对构建企业“帝国”也没有兴趣。

张瑞敏甚至认为,企业不应该以打造“百年老店”为目标,而应该以成为生态组织为目标。“IBM快倒台了,郭士纳去了之后活了。GE快不行了,韦尔奇去了又活了。这就取决于英雄人物了,他行企业跟着行,跟着行个二三十年,他一离开就完了,就像中国古话说的‘人亡政息’一样。”

“三生”体系提出之后,一幅完整的变革图景呈现出来了。用户因为个性化需求形成社群,为了满足用户需求,企业必须融入其中,建立生态圈。通过触点网络(如大顺逛、农村水站、日日顺乐家),海尔能够与用户直接互动,获知用户需求,迭代开发出用户需要的产品。产品以前是企业的主要收入来源,现在产品只是载体,更重要的是生态收入。

不管传统品牌还是平台品牌,都是以企业为中心,都属自创品牌,而生态品牌是利益攸关方共同参与、共同进化的共创品牌。总的来说,生态圈是必要条件,生态收入是充分条件,最后追求的目标是生态品牌。

以海尔U-Blood物联网血液安全管理方案(以下简称“U-Blood”)为例:

以前海尔生物医疗销售血液冰箱、转运箱等硬件设备,就是去各大医院竞标设备采购项目,很难避免和其他品牌进行价格战。而U-Blood提供的是全流程输血智能化监管方案,利用物联网血库前移冰箱和物联网血液暂存箱,将血液前移至临床输血点,医生和护士可以随时查看用血信息,随取随用。

不但节省了取血屋的成本,还将临床用血的时间,由20分钟降到1分钟。因为血液运输全程可监控,未使用的备血可回收,还为医院节约了宝贵的血液资源。U-Blood落地青岛大学附属医院仅两个月,就累计节约13000ml血液,至少可以保障10台心脏相关大手术的用血。

由于U-Blood对客户有了不可替代的价值,跳出了价格战模式,以前中标一家医院,项目总价只有三四十万元,现在一套解决方案就价值二三百万元。U-Blood还引入多家生态合作方,提供PDA、RFID、血袋等产品或服务。

血液生态圈为合作方带来的增值,还直接体现在产品单价上。以前识别血袋用的手持识别器,合作方单独向客户提供,每台单价约为2000到3000元,加入U-Blood之后,因为血液信息共享,每台单价可达4000到5000元。这使得许多资源方开始争相加入。

类似的案例,还包括衣联网、食联网,COSMOPlat(海尔推出的全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台),海尔早已不是人们通常理解的海尔,而是以自身引力,构成了一个星际式的生态系统。

中国企业自己的管理模式

韦尔奇在GE时,提出过“无边界组织”的概念,可以说非常先锋了,却始终没能推开,足见模式变革之难。公司如同一栋大楼,如果说有了问题,需要重新装修,大家会说可以,但要说大楼结构有问题,需要推倒重来,所有人都会认为不可能。

2016年,海尔收购了GE的家电业务(GEA),开始向这家老牌公司输出“人单合一”模式。今年1到8月,在美国家电市场出现负增长的情况下,GEA的销售收入同比增长了11%。

GEA树立了样板小微,用户提出要求,24小时之内就能决策解决。这就从经典的线性管理,变成了非线性管理。线性管理以企业为中心,按自己的想法,一步步推进。非线性管理以用户为中心,用户需要什么,马上做出改变。

GEA这家大公司,开始装上了小公司的灵魂,就像CEO凯文诺兰说的:“GEA是一家成立两年的创业公司,却生来具有百年的行业经验。”而张瑞敏对GEA还有更大的期望:“不但要成为行业引领者,更要成为美国大企业转型的引领者,对整个社会和人类做出贡献。”

2002年,中国导演吴天明曾经拍摄过一部以张瑞敏为原型的电影《首席执行官》。多年以后,在这部电影的数字版首映礼活动上,张瑞敏回忆了电影背后的故事。当初,海尔觉得如果同意拍摄这样的电影,出名就等于出局了。但吴天明导演没有放弃,做了很多说服工作,他那种忧国忧民的精神,最后感动了张瑞敏,才有了这部电影。当然,电影也做了让步,没有出现真人的名字。

张瑞敏对电影中的情节自然不陌生,但重看此片时,还是禁不住流泪了。

他说:“真的是因为这种精神,因为这种自强不息、拼搏不止的民族精神,在全世界可以说都是普适价值。这部电影出来之后,不仅有很多中国企业将它作为教学片,有的日本企业也把它当成教学片,它们想知道当年自己有的这种精神,为什么现在没有了。”

吴天明的每一部影片(如《人生》《老井》《百鸟朝凤》),都和中国人的精神有着极为紧密的联系。2014年,这位电影的赤子、第五代导演们的伯乐去世了,从此不再有新片问世。而他当年拍摄过的那家公司,还在不断拓宽着管理认知的边界,证明着中国人的勇气与创造力。

中国企业从来没有自己的管理模式,一直在学习国外的企业实践与管理经验,海尔想要改变这一切,就像张瑞敏说的,我们唯一要做的,就是每天不断挑战自我。